成功的軟體實施需要的不僅僅是購買新軟體和培訓人們如何使用它。然而，組織常常過於關注建立解決方案，而忽視了成功所需的所有要素。

結果，許多人未能最大限度地提高軟體投資回報。更重要的是，他們未能實現他們希望在實施過程中實現的業務成果。 

當組織將其旅程視為三個相互依賴的階段，並使用每個階段作為後續階段的基礎時，就會出現最佳結果。 

多年來，我看到了許多成功的軟體實施——也有不少沒有成功——並且從那時起就定義了在整個組織中實施新軟體的必備條件。 

成功軟體實施的 3 個階段 

首先，為組織設計的平台會帶來組織挑戰。它需要組織的關注才能取得成功。  

這似乎是顯而易見的，但您會驚訝地發現有多少組織在沒有為成功落地做好充分準備的情況下就開始實施。 

在整個軟體實施過程中保持這種組織心態非常重要，因為它應該決定您的方法：這樣的實施需要組織方法、定義和決策。您必須考慮、規劃和執行三個階段：方法論、實施和治理。 

這些階段補充了著名的人員-流程-技術三角，並有助於解釋如何執行成功的軟體實施。 

1. 方法論 

執行實踐或流程的組織方法（無論是規劃等常見方法，還是更定制的業務流程）需要與組織心態相匹配。沒有明確定義的流程將會陷入空白。它要么根據不同工作人員自己的解釋靈活運用，要么乾脆避免。 

讓我們以一個簡單的流程為例：項目組合經理希望他的項目經理能夠識別和管理他們的項目風險，併升級關鍵風險。這種期待是眾所周知的。這是一個很好的起點，但留在那裡只會導致零星的、不標準的遵守。在某些情況下，預期的行動根本不會發生，因為預期不夠明確。  

在此示例中，為支持項目經理和處理風險管理而實施的任何技術解決方案都不會提供預期價值或產生預期影響。此外，投資組合經理的期望很可能無法得到最佳滿足，或者根本沒有得到滿足。 

令人失望的結果在很大程度上可以追溯到軟體實施實踐中缺乏方法論。該方法可以是簡單的、基礎的，也可以是複雜的、高級的，但必須定義一種方法。 

該方法的定義應涵蓋使您達到您希望達到的標準實踐水平的最低限度。您可以為團隊留出靈活的空間，並根據他們不同的成熟度以及個人的個人經驗和技能以及公司文化來定制方法。 

跳過方法論階段的明顯症狀：如果跳過方法論階段，您很可能會看到對期望的遵守程度較低、沒有標準化、軟體採用率較低，並且很可能無法實現預期的業務成果。

2. 實施 

您的實施是您的組織方法，通過解決計劃中涉及的人員和技術，將您的方法變為現實。 

這包括將所需的變更和設置應用於您的技術解決方案以匹配您的方法，並應用組織變更管理實踐來解決“人員挑戰”。它應包括解決預期組織變革的計劃，例如建立意識、動機、溝通等，以涵蓋更新的方法和流程，以及新的支持技術解決方案。 

讓我們繼續前面的風險管理和升級示例：如果沒有定義方法，那麼您將實施什麼？此步驟要求您首先完成第一階段。但即便如此，人員挑戰仍需要解決。您需要指派一名變革經理來推動行為和文化變革。 

跳過實施階段會出現明顯的症狀：如果跳過實施階段，您很可能會看到對期望的遵守程度較低、沒有標準化、軟體採用率較低以及錯過預期結果的可能性 很高

3. 治理 

治理是一種組織方法，用於驗證實施是否得到執行並作為常規操作進行堅持。

它定義了組織中的各個利益相關者必須如何實踐一種節奏，以驗證人們是否遵守定義的方法、利用定義的技術並實現預期的結果。這是實施長期成功的關鍵部分，但根據我的觀察，它經常被忽視，以至於破壞了之前所做的所有努力。  

通常採用治理來跟蹤結果。但是，只關注結果而不了解人們如何遵循（或不遵循）流程，將不允許您識別流程和/或遵守流程中的差距，並且將使您更難以改進流程，更不用說您的業務成果了。 

您無需首先定義方法或投資於實施即可進行治理；然而，這種方法只會削弱你的結果。

如果沒有適當的方法和適當的實施，實施治理需要周復一週的高額管理費用，並且嚴重依賴特定的個人。當這些人缺席或離開公司時，他們所建立的一切都將蕩然無存，因為組織的 DNA 中沒有任何治理。  

跳過治理階段的明顯症狀：如果跳過治理階段，您很可能會遇到人員管理費用高、人員/PMO 疲勞度高、跟蹤結果而忽略流程、專注於數據收集和數據更新，而不是專注於基於報告數據進行管理以及軟體採用率低等問題 。

改進您的軟體實施 

好消息是，軟體實現的不太理想的開始不一定是最終的。事實上，它可以很快扭轉。無論根本原因如何——採用率低、開銷高以及未達到目標，非常相似的症狀都會很明顯。 

檢查你的每個練習區域，並深入研究它們的舞台效果，很快就會發現存在差距的舞台。 

確定您的方法是否定義良好、實踐領域的實施情況如何以及它們的管理方式將為挽救您的投資並將其轉變為成功的軟件實施提供指導。