隨著世界變得更容易聯絡，產品開發中斷的影響現在可以更加廣泛地感受到，這意味著產品驅動的組織需要在管理其產品組合方面更具響應性和適應性。激烈的競爭和市場過度飽和只是組織在努力彌合他們認為需要響應和顛覆的創新與那些將為企業提供最大價值的創新之間的差距時面臨的一些挑戰。
傳統的產品組合管理方法（例如電子表格和其他靜態、獨立的解決方案）在這種情況下面臨著越來越大的壓力。這些互不相關的創新方法的僵化阻礙了企業採取更具適應性的戰略。如果組織未能在整個產品組合過程中擴展和發展創新，他們可能會發現他們選擇投資的想法沒有得到量化的重視。
為什麼現在？重組產品組合管理
過去，當數位化轉型只是一個寫在便利貼上的想法時，組織只需專注於交付給普遍本地化且競爭溫和的市場的主要靜態產品組合就足夠了。雖然這種低風險方法有助於優化投資組合產品的現金流和支出，但日益頻繁的全球市場變化需要轉變。反應性已經不夠了。適應能力至關重要。
我最近在播客《Product Mastery Now》中討論了組織推動這種適應性的必要性，該播客探討了產品經理如何改進創新管理。為了保持競爭力，組織必須改變創新方法，並將產品組合（其工作負載和各自的資源）視為相互聯繫和依賴的，而不是孤立的。想要在現代市場中崛起的公司必須採用這種更具適應性的策略，為公司和所有參與者提供更大的靈活性。
“作為一個組織，你必須考慮如何保持你在市場中的地位。考慮將產品推向市場並平衡產品組合以管理整個生命週期的結構。”從現在通過產品掌握更好的產品組合管理
這種現代的、適應性的思維方式涉及在整個產品生命週期中整合創新文化。有一些外部壓力表明這種整合的需求日益增長，例如：
- “不惜一切代價增長”市場中的外部競爭
- 買家的市場需求
- 不斷變化的全球經濟狀況
- 監管環境日益細緻，特別是在開發對環境有影響的藥品、醫療器械和產品方面
由於現代業務發展迅速，組織不能放慢腳步，調整其產品組合管理策略以提高適應性。公司創新和調整產品組合的速度越慢，顛覆對業務產生不利影響的可能性就越大。
為了確定創新的優先順序，組織需要全面了解用於確定創新優先順序的實時數據。為了高效、快速地將產品轉移到各個開發階段並確保其投資回報率，您需要將所有相關信息都可訪問、可用並集中在一個地方。
創新正在退居次要地位的指標
當組織沒有將增長和創新置於眼前利潤之上時，這些跡象就很明顯。一些指標包括：
- 產品或服務的複雜性低至無復雜性
- 缺乏對市場需求的洞察或產品沒有達到目標
- 根據競爭對手的行為對新產品或功能採取反應性方法
當這些事情發生在內部時，它們可能是創新與其為組織及其客戶提供價值的作用之間不一致的症狀。團隊彼此孤立，並朝著不同的產出和目標努力；產品不會很快投放市場，總是在競爭之後出現；而且投資組合偏向於賺錢最多的特定產品，沒有考慮到戰略目標。
如何在整個產品組合管理中整合創新
在將創新融入端到端產品組合管理戰略方面最成功的組織從創新理念和流程的廣泛渠道開始。客戶、外部合作夥伴和利益相關者以及內部主題專家 (SME) 共同創建一個協作環境，以提出創新想法和解決方案。
在頂部，創新漏斗應該很寬，但隨著想法在產品開發和產品組合管理過程的每個階段的發展，自然會變窄。為了使這種方法最有效，了解每個想法如何對應特定的創新視野至關重要。
- 增量：是不是以增量方式增強我們現有的創新？
- 突破：創新是否會在我們已經服務的市場中創造出新的產品或產品？
- 顛覆性：創新是否能夠創造新市場或將我們的業務擴展到我們從未服務過的市場？
一旦您的組織就增量、突破和顛覆性視野的細節達成一致，您就需要專注於在正確的時間將正確的創新引入正確的交付渠道。最適合您心目中的創新的申請流程或工作方法是什麼？
隨著漸進式和突破性創新變得更加切實，您的組織必須決定其融資模式。這些創新將超越創意收集階段，進入更廣泛的產品組合管理生態系統。此資助流程有助於回答以下問題：
- 我們能否使用單一資金流來支持這些創新的資源或研發？
- 創造這種多樣性會給我們帶來什麼好處？
另一方面，隨著顛覆性創新的充實，它們需要一個空間，在進入產品組合之前可以對其進行進一步評估和完善。這讓您有時間來決定您的公司是否會積極投入資源和開發這些產品。顛覆性創新通常需要預先投入更多的勞動力和資源，以及更長的時間來記錄投資回報率，因此最好在進一步採取行動之前確保您的組織在這些想法上保持一致。
在將顛覆性想法納入組織的整體投資組合之前，應根據成本、上市時間、收入潛力、所需的產能時間和任何其他特定領域的數據點進行權衡。
實現創新需要組織從傳統的產品組合管理轉向更具適應性和協作性的方法。解析並註入來自創新漏斗頂部的數據，以告知如何以及何時最好地將其融入到整體投資組合中。
要將推動創新作為路線圖的一部分，首先要牢記最終目標，並讓內部和外部利益相關者以及中小企業參與其中。
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